Las alianzas estratégicas, en todos sus tipos y formas, serán a nuestro criterio, la solución a buena parte de los problemas del actual sistema, fundamentalmente los referentes a la organización de sus elementos.

Las direcciones de los Hospitales Clínicos Veterinarios deberán conocer todas las modalidades y de esa forma estarán en condiciones de elegir la que más se adapte a su situación particular.

En la literatura especializada se pueden encontrar a las alianzas estratégicas con diversas denominaciones, como ser alianzas competitivas, asociaciones mercadológicas, asociaciones estratégicas, coaliciones empresariales, proyectos ejecutados en asociación, estrategias cooperativas (cooperación).

La tercerización, particular forma de alianza estratégica, también conocida como externalización, es una alternativa interesante para desarrollar en todas sus potencialidades, por parte de las empresas del sector salud veterinaria.

La externalización consiste en recurrir a un proveedor, prestador o agente externo, para el desempeño de alguna actividad que anteriormente se desarrollaba en la organización o bien para un nuevo servicio que se desea ofrecer y brindar a los clientes.

En nuestro sistema, algunas funciones están tercerizadas hace unos cuantos años,
laboratorios de diagnóstico, servicios quirúrgicos, imágenes, etc, aunque consideramos que de manera imperfecta.

A pesar de tener las tercerizaciones una imagen y connotación negativa en el colectivo social, dado que se las asocian a la reducción drástica y compulsiva de las plantillas laborales, el objetivo de esta nota dista en mucho el de simplificar o fragmentar a las organizaciones de salud veterinaria. Por el contrario, nuestra idea es incorporar el tratamiento de la externalización para sumar funciones y complejizar, en forma eficiente y eficaz, los diferentes procesos asistenciales y no-asistenciales, con la idea de que esas organizaciones complejas llamados hospitales, terminen constituyendo mega-redes de micro y pequeñas empresas, fuertemente coordinadas y gestionadas.

Algunos ejemplos de funciones pasibles de ser tercerizadas en un hospital clínico veterinario, son las asesorías legales, contables, informáticas, marketing, capacitación, compras, cobranzas, depósito, archivo, diseño, las diferentes técnicas y tecnologías médico-quirúrgicas, diagnósticas y funcionales, servicio post-venta en general, urgencia y emergencia móvil-veterinaria, etc.

Lo esencial en cuanto a la aplicación de esta modalidad operativa, es tener presente desde un punto de vista teórico, que todo es tercerizable, excepto lo medular de nuestro negocio.

Es aceptado en general, que hay actividades que conviene no delegar a terceros, como la planificación estratégica, las decisiones financieras, atención al cliente, acceso a contenidos críticos de los sistemas de información, y obviamente nuestra especialidad profesional.

Una misma función, puede ser esencial e intransferible para un determinado H.C.V, mientras que para otro puede ser perfectamente externalizable, por lo tanto no es la función quien determinará la eventual posibilidad de tercerización de una actividad, sino el análisis estratégico y prospectivo de nuestro negocio en el sector.

Dentro del plan estratégico del hospital o servicio, específicamente en el capítulo de
alianzas y cooperación estratégica, se aconseja tener planteado un ítem llamado “plan de tercerización”. En este punto se deberían detallar en un mapa todos los procesos, asistenciales y no-asistenciales, evaluando y discriminando lo verdaderamente estratégico de lo potencialmente tercerizable.

Las organizaciones de salud veterinaria deben concentrar sus esfuerzos, energías y recursos en innovar lo directamente relacionado a su actividad central, por lo que es acertado que en su plan-macro, tengan previstos programas de externalización, entre otros motivos para no invertir capital y tiempo, en áreas que no sean estratégicas para ellas. Este instrumento es aplicable a todos los procesos, mientras se tengan bien definidas y precisadas, las razones que originen la decisión de adoptarlo.

En el caso de tecnologías costosas, las que exceden nuestra capacidad económica y técnica, aquellas que constituyen un emprendimiento en sí mismas, pensamos que no habrá lugar a dudas en apreciar las ventajas y beneficios de la modalidad. Las que deberemos replantearnos con rigor, son las funciones que realizamos a diario en condiciones de no-calidad, sin tener ventajas competitivas directas que le agreguen valor a nuestro trabajo, o las que dejamos de proveer a nuestros clientes por el encarecimiento que significa en el actual sistema.

Con la externalización, realizada en forma correcta, las organizaciones integrantes de las diferentes redes sanitarias, cumplirán los difíciles y contradictorios requerimientos de nuestro tiempo, el de ofrecer más y mejores servicios de calidad, en estructuras o sistemas flexibles y adaptables, a precios razonables, para el beneficio y bienestar de sus clientes/pacientes/usuarios.

Lamentablemente no fueron tenidas en cuenta las importantes conclusiones que nos dejó el informe de la “Situación y perspectivas de la profesión veterinaria en el Uruguay” del año 1992, elaborado por técnicos externos al sector, en el que se afirmaba explícitamente la situación de gravedad relacionada a la gestión en el ejercicio de la profesión. Nuestra percepción hoy, a muchos años de realizado aquel trabajo, es que la situación está congelada en el tiempo, sin cambio alguno en lo estructural, con el agravamiento provocado por la inercia de los 11 años transcurridos sin encontrar soluciones, seguramente con mayor número de profesionales en el mercado, con una realidad económica nacional y regional de profunda crisis.

Esta forma de organizar y ejecutar el trabajo no es exclusiva de las grandes organizaciones, también las pequeñas y medianas empresas de salud veterinaria pueden y deben tenerlo propuesto en su plan estratégico, inclusive la externalización internacional.

Lo más interesante del desafío de rediseñar el sector salud en veterinaria, con un enfoque integral y sistémico de todos sus elementos, es poder lograrlo sin romper antiguas y pesadas estructuras, como lamentablemente ocurre en otros sectores de la economía.

Esto ocurre, por ser nuestro mercado inmaduro e incipiente, en el que está todo por realizarse en materia organizacional.

La posibilidad de contar en tiempo real con la opinión y valoración de un especialista de Argentina, Perú o España, tener un convenio de asistencia con la UEV del hospital-escuela de la Facultad de Veterinaria de la UDELAR, o poder contar con apoyo y soporte de un centro de referencia regional o internacional, es algo que será moneda corriente en muy poco tiempo.

/ La clave, y a su vez variable crítica, para la efectivización de la tercerización en toda su potencialidad, estará en conocer y difundir los costos reales de cada uno de los procesos hospitalarios, a nivel nacional e internacional, y de esa forma el cliente/paciente/usuario no será rehén de sistemas que ofrezcan poco a cambio de poco.

Para establecer un sistema integrado de empresas subcontratistas como ocurre por ejemplo en la construcción, se hace necesario contar con un observatorio de monitoreo permanente de la variación de los costos en salud veterinaria, un “Centro de Costos Hospitalarios”(CCH), como el recientemente constituido por técnicos de gestión sanitaria, para contribuir a la mejora permanente del sector.

Con un planteamiento en esa dirección, cualquier clínica u hospital veterinario, estará en condiciones de manejar costos, tiempos, valores y niveles de calidad por procedimientos y proveedor, posibilitando de esa manera que en el mercado surjan nuevas empresas innovadoras.

En la práctica, esta modalidad presenta un alto porcentaje de fracasos por diferentes causas, fundamentalmente por mala comunicación al momento de redactar o cumplir lo estipulado en el contrato, o falla en la operativa diaria por dificultades en el entendimiento. Otra causa frecuente es inflexibilidad en la relación entre partes contratantes, perdiendo de vista la dinámica del mercado y las diferentes fuerzas que interactúan por fuera del control de la alianza.

 

Es importante que las direcciones de los hospitales clínicos veterinarios tengan presente, que las alianzas en sus diferentes modalidades, son uno de los mecanismos de elección que tienen las transnacionales para desembarcar en nuevos mercados, con socios locales en acuerdos individuales. Por otro lado, tendremos otros tipos de alianzas muy efectivas, conocidas como asociativas ( alianzas colectivas), que han sido adoptadas con éxito por las micro, pequeñas y medianas empresas, para cooperar y de esa forma evitar que el proceso globalizador termine con las empresas nacionales.

En suma: el aislamiento es sinónimo de vulnerabilidad.

Agradecemos la colaboración para la publicación de este articulo a: Dr. Hugo Ochs Olazábal. - MV. Docente de Patología, Facultad de Veterinaria, Universidad de la República del Uruguay - PDS- Programa de Dirección de Empresas de Salud. IEEM, Universidad de Montevideo. - haochs@adinet.com.uy

Bibliografía recomendada:

• Buxadé Carbó. Carlos, (1998), “Clínicas veterinarias como centros de negocios en el siglo 21”., Ediciones Mundi-Prensa.
   

• Ariño. Africa, (2001) “Alianzas estratégicas: ¿Estamos preparados?”, Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, Universidad de Montevideo, Año 4, Vol 2, página 84-90.
   

• Equipos- consultores asociados; (1992), “Situación y perspectivas de la profesión en el Uruguay”, estudio encomendado por el Consejo de la Facultad de Veterinaria, Universidad de la República.
   

• Molina. M. Gloria, (2001),“Revisiones-Partnership: una estrategia de asociación para fortalecer la promoción de la salud y la prevención a escala municipal.“, Revista de la Facultad Nacional de Salud, Vol 19, N° 2, Universidad de Antioquía.